Copenhague : Les emblématiques restaurants Relae et Manfreds, deux joyaux culinaires, ferment définitivement leurs portes

En bref

• Relae et Manfreds ont fermé définitivement à Copenhague fin 2020, une sortie précipitée par les restrictions sanitaires alors que leur fermeture était déjà programmée.
• Le chef Christian F. Puglisi avait construit, en une décennie, deux adresses complémentaires : une table gastronomique étoilée et un restaurant-bar à vins naturels plus accessible.
• Leur influence dépasse leurs murs : cuisine de saison, produits biologiques, végétal assumé, service dépouillé et relations directes avec la production ont marqué une génération de professionnels.
• Pour les exploitants, cette histoire rappelle qu’une forte reconnaissance, une salle remplie et un discours de marque solide ne protègent pas mécaniquement une entreprise des arbitrages humains et économiques.

Copenhague : la fermeture définitive de Relae et Manfreds marque la fin d’un cycle

Relae et Manfreds ne sont plus des restaurants en activité. À Copenhague, les deux adresses de Christian F. Puglisi ont fermé leurs portes à la fin de l’année 2020, avec une dernière période de service interrompue par les mesures sanitaires danoises. En 2026, le fait mérite d’être remis à sa juste place : il ne s’agit pas d’une simple fermeture dans une ville déjà riche en bonnes tables, mais de la disparition de deux établissements qui ont redéfini une partie de la gastronomie européenne des années 2010.

Relae, implanté au 41 Jægersborggade, dans le quartier de Nørrebro, était le versant gastronomique du projet. L’établissement avait obtenu une étoile Michelin dès 2012 et s’était installé dans les classements internationaux, notamment dans l’écosystème des World’s 50 Best Restaurants. Manfreds, situé dans la même rue, incarnait une proposition plus quotidienne : légumes, assiettes franches, vins naturels et une ambiance moins cérémonieuse. Deux formats, deux tickets moyens, mais une même colonne vertébrale produit.

Le calendrier compte. Christian Puglisi avait annoncé en septembre 2020 son intention de mettre un terme à l’aventure après dix ans. La pandémie n’a donc pas créé la décision de fond. Elle a en revanche supprimé la sortie que l’équipe avait imaginée : des derniers services, des retrouvailles avec les producteurs, les anciens collaborateurs et les clients fidèles. Un nouveau confinement au Danemark a neutralisé les dernières semaines de réservations. Dans un métier où la fermeture se prépare aussi comme un service, la différence est brutale.

Le message laissé par les équipes disait l’essentiel sans romantiser la situation : plus de tables à dresser, plus de commandes à réceptionner, plus de mise en place dans les tiroirs de Jægersborggade. Mais dix ans de relations avec une brigade, des fournisseurs agricoles et une clientèle ne s’effacent pas par l’extinction d’une enseigne. La fermeture définitive a mis fin à l’exploitation ; elle n’a pas annulé l’empreinte opérationnelle et culturelle de ces deux joyaux culinaires.

Ce qui rend le cas intéressant pour les professionnels français, ce n’est pas seulement l’aura de la cuisine danoise. C’est la façon dont ces restaurants emblématiques ont articulé identité, sourcing et organisation. Relae refusait les signes habituels de la haute gastronomie : salle sans apparat excessif, dressages volontairement lisibles, assiettes pensées avant le coup de feu pour ne pas faire reposer toute la valeur sur un montage interminable au passe. Manfreds appliquait cette même logique dans une version plus souple et plus accessible.

Cette double implantation répondait aussi à une réalité de quartier. Le client qui ne réservait pas un menu gastronomique pouvait venir boire une bouteille, partager quelques assiettes et découvrir la même philosophie produit. Pour un restaurateur, la leçon est claire : une marque ne se limite pas à un logo ou à une distinction. Elle se construit par la répétition cohérente d’une promesse, de la porte d’entrée jusqu’à l’addition.

Il faut également éviter un raccourci commode : fermeture ne veut pas dire échec. Puglisi avait expliqué vouloir préserver son indépendance et choisir ses combats. Dans le CHR, on parle trop peu de ce droit à arrêter une formule arrivée au bout de son cycle. Un restaurant peut être reconnu, rentable sur certaines périodes, médiatiquement visible, et ne plus correspondre à la vie ou aux priorités de son dirigeant. C’est une donnée de gestion autant qu’une donnée personnelle.

La disparition de Relae et Manfreds a donc valeur de repère. Elle montre que l’excellence culinaire n’est pas une machine autonome : elle dépend d’une équipe, d’un modèle économique, d’un rythme de vie et d’un contexte sanitaire qui peut bousculer en quelques jours un calendrier construit depuis des mois. C’est précisément cette alliance fragile entre vision et exécution qui explique encore leur place dans l’histoire récente de Copenhague.

Relae, l’étoile Michelin qui a dépouillé les codes de la gastronomie

Relae a ouvert en août 2010, après une période de préparation plus longue que prévu. Christian F. Puglisi, passé notamment par elBulli puis Noma, ne cherchait pas à reproduire ces maisons. Il voulait monter son propre langage : une gastronomie précise, mais débarrassée de plusieurs automatismes de la grande table. Le projet avait été lancé dès 2009 et les retards d’ouverture ont indirectement favorisé la naissance de Manfreds de l’autre côté de la rue.

Le positionnement de Relae était clair : faire très bien, sans fabriquer de complexité pour la galerie. La cuisine reposait sur une préparation rigoureuse en amont, sur des produits fortement saisonniers et sur une exécution qui devait tenir pendant le service. Cette distinction est capitale. Une assiette peut être techniquement ambitieuse sans exiger qu’un cuisinier passe deux heures à disposer des dizaines d’éléments à la pince. À ce niveau de minutie, le coût de main-d’œuvre grimpe et la régularité devient une loterie.

La philosophie de Puglisi allait à rebours d’une certaine époque où l’accumulation de gestes et de composants pouvait servir de preuve de sophistication. L’idée n’était pas de simplifier par économie, mais de simplifier après réflexion. Un légume, une fermentation, une sauce et une cuisson juste peuvent porter davantage de goût et de sens qu’un décor comestible. En cuisine professionnelle, ce raisonnement n’est pas une posture esthétique : il modifie la fiche technique, la taille de brigade, le temps de passe et la capacité réelle de production.

Relae a rapidement trouvé son public parce que la promesse était lisible. Le client ne venait pas chercher une copie de la gastronomie française classique, ni un spectacle technique. Il venait pour une cuisine de Copenhague ancrée dans son époque, avec une forte place accordée au vivant, au végétal et aux producteurs. L’étoile Michelin est arrivée tôt, en 2012, validant une proposition qui ne cherchait pourtant pas à cocher tous les attributs attendus d’une table étoilée.

Le cas de Relae reste utile pour un chef qui construit sa carte. Prenons un menu dégustation de huit séquences. Si chaque assiette compte douze éléments, dont six doivent être terminés individuellement au passe, une brigade de quatre personnes tiendra difficilement 35 couverts sans dégrader le rythme. Si la recette est repensée autour de préparations communes, de cuissons minute limitées et de finitions réellement utiles au goût, la même brigade travaille avec moins de gestes inutiles. Cela ne rend pas le métier facile ; cela le rend tenable.

Le piège consiste à confondre simplicité visuelle et facilité de production. Une assiette dépouillée peut cacher des semaines de mise au point, des fermentations, des bouillons ou un travail agricole en amont. Relae ne faisait pas « moins » : il retirait ce qui n’apportait ni goût, ni texture, ni cohérence. C’est un tri exigeant. Dans beaucoup de cuisines, le vrai gain de productivité ne vient pas d’une coupe budgétaire aveugle, mais de l’élimination des tâches qui ne créent aucune valeur pour le client.

Cette approche trouve des échos en France, où la nouvelle génération s’interroge sur le poids du cérémonial et sur la viabilité des modèles gastronomiques. Les évolutions observées autour de la nouvelle scène mise en lumière par Michelin montrent que le niveau d’exigence ne passe plus obligatoirement par les mêmes codes de salle, de décor ou de composition. Relae avait ouvert cette voie avec une radicalité rare.

Son héritage tient dans une idée concrète : la sophistication utile se mesure au goût, à la cohérence et à la régularité, pas au nombre de manipulations visibles. Un bon service commence par une carte que la brigade peut réellement envoyer, même à 21 h 30 quand la fatigue s’installe.

Manfreds à Copenhague : le vin naturel et le végétal comme modèle de restaurant accessible

Manfreds est né d’un contretemps, ce qui ne l’a pas empêché de devenir un modèle. Tandis que l’ouverture de Relae prenait du retard, Christian Puglisi a choisi d’occuper l’énergie et l’attention disponibles avec un établissement situé à proximité : un lieu plus simple, tourné vers les vins biologiques et naturels, les légumes et le partage. Ce qui pouvait n’être qu’une solution transitoire est devenu une adresse centrale de Nørrebro.

Réduire Manfreds à un bar à vins serait passer à côté du sujet. Le vin y servait de porte d’entrée, mais l’assiette installait la fidélité. Le restaurant faisait de produits modestes, souvent végétaux, le cœur du repas plutôt qu’un accompagnement décoratif. Cette inversion a compté dans la diffusion d’une cuisine où la viande devient ponctuelle, choisie et traitée comme un produit précieux plutôt que comme une obligation dans chaque plat.

Dans les années 2010, ce parti pris pouvait encore étonner une partie de la clientèle. Aujourd’hui, les cartes françaises comptent davantage de propositions végétales, mais l’erreur fréquente reste la même : remplacer une pièce animale par un empilement fade de légumes sans technique ni générosité. Chez Manfreds, le végétal n’était pas un alibi. Il devait avoir de la mâche, de l’acidité, du gras, une cuisson et un assaisonnement. Sans cela, le client a l’impression de payer un plat principal pour une garniture. Et il ne revient pas.

Une salle vivante plutôt qu’un parcours figé

Le second apport de Manfreds concernait la salle. Le cadre était moins codifié que celui de Relae, sans que le service soit négligé. Cette nuance intéresse directement les managers : décontracté ne signifie pas désorganisé. Une équipe peut parler simplement, recommander un vin avec conviction et travailler une cadence sérieuse. L’ambiance vient de la justesse du dispositif, pas de l’absence de règles.

Dans un restaurant de 40 à 60 places, le modèle de partage exige une attention particulière au séquençage. Les assiettes qui arrivent toutes en même temps saturent vite la table et compliquent le travail des serveurs. À l’inverse, un envoi en deux ou trois vagues crée un repas plus lisible et augmente les possibilités de recommandation. Un manager de salle doit anticiper les temps de cuisson, les bouteilles à ouvrir et les tables qui souhaitent commander à nouveau. La décontraction n’exonère jamais du pilotage.

Le vin naturel, autre marqueur de Manfreds, appelle aussi une pédagogie. Il ne s’agit pas de plaquer une étiquette « nature » sur une carte et de laisser le client seul face à des profils parfois déroutants. Une équipe formée explique le cépage, le style, l’élevage et le niveau de vivacité attendu. Elle sait également proposer une alternative plus classique sans jugement. La meilleure vente additionnelle n’est pas celle qui force une bouteille ; c’est celle qui donne au client envie de tenter une deuxième découverte.

• Construire une carte courte : mieux vaut 15 références connues et défendues par la salle que 80 bouteilles sans rotation ni discours.
• Travailler le végétal comme un plat central : cuisson, sauce, condiment et texture doivent être budgétés dans la fiche technique.
• Prévoir un vrai rythme d’envoi : le partage réclame une communication continue entre cuisine, passe et salle.
• Ne pas confondre accessible et sous-valorisé : un ticket moyen raisonnable suppose une maîtrise du coût matière et des portions.

Pour un exploitant, Manfreds rappelle qu’un concept accessible ne se résume pas à baisser les prix. Il faut aligner le niveau de loyer, la masse salariale, le coût boisson et le débit de table sur le format choisi. Un plat de légumes peut offrir une marge intéressante, mais seulement si la perte au parage, les produits de saison, les préparations et le temps de travail sont correctement intégrés. Sinon, le végétal devient une fausse bonne idée économique.

Cette recherche de simplicité assumée rejoint d’autres formats qui ont bousculé les habitudes de consommation hors domicile. Le succès de concepts très identifiés, y compris dans le segment rapide, montre qu’une offre claire peut trouver son public lorsqu’elle est tenue avec rigueur. La mécanique d’une opération comme le French Tacos Day d’O’Tacos n’a évidemment rien de commun avec Manfreds sur le produit, mais elle confirme une règle : le client comprend vite une proposition précise et cohérente.

Manfreds a prouvé qu’un restaurant peut faire de la convivialité un travail sérieux. La salle semblait simple parce que l’organisation, elle, ne l’était pas.

Christian Puglisi, de Noma à la ferme : une cuisine danoise pensée depuis la production

La singularité de Relae et Manfreds s’explique aussi par le parcours de Christian F. Puglisi. Formé dans des maisons qui ont marqué la gastronomie contemporaine, notamment elBulli et Noma, le chef disposait des références techniques et du réseau nécessaires pour suivre une trajectoire très classique de haute cuisine. Il a préféré emprunter un chemin plus personnel, avec une question beaucoup plus concrète : que peut réellement produire et raconter un restaurant lorsqu’il maîtrise davantage sa relation à la terre ?

Cette question a conduit au développement d’une ferme située à environ 45 minutes de Copenhague. Le point compte : il ne s’agissait pas d’un jardin photogénique planté pour alimenter les réseaux sociaux ou fournir quelques herbes à la belle saison. L’ambition était agricole. Le chiffre avancé par Puglisi, autour de 20 000 poireaux, traduit le changement d’échelle. À ce volume, il faut parler de semis, de rendement, de météo, de main-d’œuvre, de stockage, de transport et de débouchés. Bref, de production.

Pour un restaurateur, le fantasme de l’autosuffisance mérite d’être démonté proprement. Une parcelle de 200 m² peut fournir des aromates, quelques légumes rares et un récit de carte crédible. Elle ne sécurise pas l’approvisionnement annuel d’une salle de 50 couverts ouverte cinq jours sur sept. La ferme de Puglisi s’inscrivait dans une logique plus robuste : reconnecter l’offre culinaire à des volumes et à des cycles réels, sans prétendre que tout puisse être récolté derrière la cuisine.

Le produit local n’est rentable que s’il est planifié

Le sourcing direct peut améliorer la qualité, réduire certains intermédiaires et donner du sens au travail des équipes. Il ajoute aussi des risques. Une semaine de pluie, une récolte perdue ou une livraison compliquée suffisent à faire bouger une carte. La bonne méthode consiste à travailler avec des produits pivot et des solutions de repli. Un chef peut mettre un légume de ferme au centre d’un plat, mais il doit avoir une alternative validée, chiffrée et testée avant de l’annoncer au service.

Imaginons une carte fondée sur le poireau. En période de pleine production, l’établissement peut proposer une entrée rôtie, un condiment fermenté et une huile verte, en valorisant toutes les parties du légume. Le coût matière devient intéressant si les volumes sont réguliers et les déchets transformés. En revanche, si le plat exige un calibre identique, une sélection manuelle excessive et un dressage de précision, l’avantage disparaît vite dans le coût de main-d’œuvre. Le local n’efface pas le compte d’exploitation.

Cette cohérence agricole donne néanmoins un avantage difficile à copier : les équipes comprennent mieux le produit. Un commis qui a vu une récolte, une terre lourde ou une cagette abîmée ne regarde plus le légume comme une simple référence fournisseur. Cela améliore le travail de taille, de stockage et de valorisation. La lutte contre le gaspillage devient moins théorique parce qu’elle part du réel. Dans un restaurant, chaque kilo jeté a déjà mobilisé de l’eau, du travail, du transport et de la trésorerie.

La cuisine danoise popularisée à Copenhague a parfois été caricaturée par ses fermentations, ses cueillettes et son esthétique brute. La leçon de Puglisi est moins décorative. Elle consiste à traiter la provenance comme une donnée de production. Le restaurant ne doit pas seulement raconter d’où vient le produit ; il doit ajuster sa carte à ce que le terrain peut donner. C’est nettement plus exigeant qu’un discours de saison plaqué sur un menu stable toute l’année.

Cette approche a aussi nourri les autres activités du chef, parmi lesquelles la boulangerie Mirabelle et Bæst, une pizzeria influencée par ses racines italiennes. L’intérêt n’était pas de multiplier les concepts pour occuper le terrain. Chaque adresse pouvait utiliser un savoir-faire, une clientèle ou une filière de production de façon différente. C’est une diversification cohérente, pas une dispersion aveugle.

Les établissements qui veulent s’inspirer de ce modèle doivent donc commencer par une question prosaïque : quel volume peut être absorbé sans fragiliser le service ? Avant de planter, de signer avec un maraîcher ou de promettre une carte « du champ à l’assiette », il faut connaître ses couverts, ses jours d’ouverture, ses capacités de stockage et ses rendements de préparation. Le produit a besoin de conviction, mais il a surtout besoin d’un plan.

Le véritable héritage de cette ferme n’est pas l’image d’un restaurant entouré de verdure. C’est la démonstration qu’une cuisine de caractère devient plus solide lorsqu’elle regarde les contraintes agricoles en face.

Fermeture des restaurants emblématiques : ce que Relae et Manfreds enseignent aux exploitants

La fermeture de Relae et Manfreds demeure un cas d’école pour les professionnels, précisément parce que ces adresses cocheraient, sur le papier, beaucoup de critères recherchés : reconnaissance critique, clientèle internationale, identité forte, réseau de producteurs et équipe créative. Pourtant, aucun de ces atouts ne garantit que l’entreprise doive continuer. La décision de Christian Puglisi rappelle une évidence que le secteur oublie souvent : un dirigeant n’est pas obligé de prolonger indéfiniment un modèle qu’il a déjà mené à son terme.

La crise sanitaire a joué le rôle d’accélérateur. Les restrictions danoises ont empêché les derniers repas prévus et ont privé les équipes d’une fermeture rituelle. Mais le projet de mettre fin aux deux établissements était antérieur. C’est une différence essentielle pour analyser les chiffres et les récits. Dire que « le Covid a fermé Relae » est incomplet. La pandémie a précipité et durci une sortie déjà annoncée ; elle n’explique pas à elle seule l’arbitrage de fond.

Dans le CHR, la fermeture est trop souvent traitée comme une défaite silencieuse, jusqu’au jour où la trésorerie ne permet plus de payer les salaires, les charges ou les fournisseurs. Le cas de Copenhague invite à faire l’inverse : prévoir des scénarios d’arrêt, de transmission, de recentrage ou de changement de format avant l’urgence. Un exploitant pilote généralement son ouverture avec un prévisionnel. Il doit aussi savoir ce que coûte une fermeture ordonnée : stock, préavis, baux, matériel, fournisseurs, communication client et état des comptes.

Préserver l’indépendance exige des choix parfois radicaux

Christian Puglisi a insisté sur sa volonté de garder sa liberté de décision. Cette formule peut sembler abstraite, mais elle a un contenu concret. L’indépendance, c’est pouvoir dire non à une croissance qui affaiblit l’équipe, à un bail devenu trop lourd, à des investisseurs qui imposent une direction ou à une reconnaissance qui transforme le chef en gestionnaire absent de son propre projet. La contrepartie est sévère : il faut accepter d’assumer seul des choix qui ne feront pas l’unanimité.

Pour un porteur de projet français, cela doit ramener au business plan. Le concept le plus séduisant ne vaut rien si son modèle ne supporte pas trois semaines de baisse de fréquentation, un remplacement imprévu ou une hausse brutale de coût produit. Il faut connaître son seuil de rentabilité, suivre chaque mois la masse salariale, le coût matière et le loyer. En restauration à table, un food cost n’est pas « bon » parce qu’il est bas. Il est bon s’il permet de servir correctement, de payer la brigade et de maintenir le niveau de l’assiette.

Les difficultés rencontrées par de nombreux professionnels depuis les crises successives confirment que les territoires ne vivent pas tous la même réalité. La fréquentation, le pouvoir d’achat, le tourisme et le coût des énergies varient fortement d’une ville à l’autre. Le panorama des régions confrontées à une période difficile rappelle utilement qu’un concept ne se pilote jamais seulement avec des moyennes nationales. Un restaurant doit regarder sa rue, son bassin d’emploi et ses propres données de caisse.

La force de Relae et Manfreds résidait dans leur cohérence, pas dans l’imitation d’un modèle unique. Relae n’était pas Manfreds, et Manfreds n’essayait pas de se faire passer pour Relae. Cette différenciation limite la cannibalisation et clarifie l’offre. Un groupe de deux ou trois adresses peut fonctionner si chaque établissement a son flux de clientèle, son niveau de dépense, ses heures de pointe et sa promesse. Multiplier des copies proches finit souvent par répartir les mêmes charges sur les mêmes clients.

Il reste enfin une leçon d’équipe. Les messages publiés au moment de la fermeture remerciaient les salariés, les producteurs et les clients. Ce n’est pas de la communication de crise pour faire joli. Dans une maison construite sur dix ans, l’actif le plus difficile à reconstituer n’est pas le mobilier ou le carnet d’adresses : ce sont les compétences partagées, la confiance de la salle envers la cuisine, et la relation des deux avec les fournisseurs. Une fermeture bien menée doit respecter ce capital humain jusqu’au dernier service possible.

Les restaurants emblématiques de Copenhague ont disparu de Jægersborggade, mais leur trace reste une méthode de travail. Une identité nette, une exécution faisable, un approvisionnement pensé à la bonne échelle et le courage d’arrêter au bon moment valent davantage qu’une promesse de pérennité impossible à tenir.

Quand Relae et Manfreds ont-ils fermé définitivement ?

Les deux établissements de Christian F. Puglisi à Copenhague ont cessé leur activité à la fin de l’année 2020. Leur fermeture était annoncée avant, mais les restrictions sanitaires danoises ont écourté les derniers services prévus.

Quelle était la différence entre Relae et Manfreds ?

Relae était une table gastronomique de Nørrebro, récompensée d’une étoile Michelin dès 2012. Manfreds proposait un format plus accessible, centré sur les légumes, les assiettes à partager et les vins biologiques ou naturels.

Pourquoi Relae a-t-il compté dans la gastronomie contemporaine ?

Relae a défendu une cuisine très travaillée mais débarrassée d’une partie des codes décoratifs de la haute gastronomie. Le restaurant a mis l’accent sur la saisonnalité, le végétal, la simplicité d’exécution utile et le lien avec la production agricole.

Christian Puglisi a-t-il arrêté tous ses projets après la fermeture ?

La fermeture concernait Relae et Manfreds. Le chef avait également développé d’autres activités, dont Mirabelle et Bæst, ainsi qu’un travail agricole destiné à renforcer le lien entre ses cuisines et les produits.